Miércoles, 5 de Diciembre de 2007
Conferencia: EL ABOGADO Y LA EMPRESA
El 9 de octubre, organizado por la Comisión de Derecho Administrativo del CACBA, tuvo lugar la presentación de la firma DELOITTE-Conferencia: “El Abogado y la Empresa” a cargo del Dr. Alberto Levy
Palabras del Dr. Damián Beccar Varela
El Dr. Alberto Levy es director de Consultoría de Deloitte América Latina. Es especialista en Planeamiento Estratégico y Alineamiento Competitivo; Licenciado en Administración; Contador Público; Doctor en Ciencias Económicas por la UBA y Master Honoris Causa de la Escuela de Negocios del Foro Europeo, Navarra, España.
Ha realizado una especialización de posgrado en el Graduate School of Management de la Universidad de California y en el Harvard Business School de la Universidad de Harvard.
Profesor titular de la Facultad de Ciencias Económicas de la UBA; profesor del Departamento de Posgrado de la Facultad de Psicología de la UBA y también profesor de las Escuelas Superiores de Guerra del Ejército Argentino, de la Fuerza Aérea y de la Escuela Superior de Guerra Conjunta de las Fuerzas Armadas.
Ha merecido premios profesionales, académicos y condecoraciones militares. Es autor de libros y artículos publicados en América Latina, Estados Unidos, Europa e Israel.
Tiene usted la palabra, estimado doctor Levy.
Disertación del Dr. Alberto Levy
Muchas gracias por invitarme. Me ha parecido interesante presentar hoy a los que están actuando en empresas, aquello que les sirva para lograr una visión más acabada desde lo nuestro, desde lo estratégico, vocablo éste tan vapuleado, con el que se quiere decir tanto y no se dice nada, por la amplitud que se le ha dado.
Les pediría que hagamos de éste un discurso participativo, bien interactivo, que no sea una ‘clase’, más aún entre gente del nivel de ustedes. ¿Qué piensan que son las decisiones estratégicas clave de una compañía?
Público: Personalmente creo que es posicionarse, armarse para la batalla de la competencia, y una de las cosas es posicionarse en el mercado: cómo quiere uno aparecer, qué es lo que vende. Esas son definiciones de hoy que me van a servir para los próximos cinco años, aunque el año que viene los tuviera que revisar. Pero son decisiones de hoy, indudablemente.
-Dr. Levy: Lo que está diciendo es que tienen un impacto de futuridad, pero que es una decisión que está impactando en el hoy. Se los resumo, lo que voy a mostrarles es que hay dos decisiones estratégicas y sólo dos, que toma una empresa. Esa empresa puede ser un estudio, una compañía de altísima tecnología, internacional, multinacional globalizada, o puede ser el quiosco de la esquina.
La primera de esas dos grandes decisiones estratégicas se relaciona con el hecho de que una empresa es una empresa sólo si está orientada a crear valor económico. ¿Qué significa para nosotros los contadores crear valor económico, diferenciándolo del concepto clásico de rentabilidad?
Crear valor económico es hacer que aumente el patrimonio del accionista. Esto parece una trivialidad, pero estaría mal dicho ‘fin de lucro’, lenguaje histórico tradicional. Lucro puede ser sólo ganancia, margen. Les voy a citar todos ejemplos de la Argentina, porque si les cuento de otros países pienso que no les van a ejemplificar tanto, al no saber de qué empresas les hablo.
Estábamos trabajando hace muchos años en Bagley; Danone todavía ni aparecía en el panorama, ni se imaginaba la gente de Bagley que iba a ser absorbida por Danone mediante adquisición. En ese momento se decide en Bagley reformular la tecnología; se realiza un trabajo interno para cambiar la tecnología de producción de Criollitas (me encanta estar entre nosotros y poder decir Criollitas, porque si digo eso en Costa Rica no estoy diciendo nada).
¿Qué efectos produjo ese cambio? Bagley venía de una experiencia de años en producir Criollitas con la tecnología que ahora se reemplazaba por una muchísimo más moderna, y así pierde el efecto experiencia de haber comprado y producido con una determinada metodología parametrizada, de haber perfeccionado procesos de logística de stocks, tránsito interno, papelería, información, con determinados parámetros. Al cambiar toda esta metodología, insisto, perdemos el efecto experiencia, que es un efecto de los costos que se produce por la cantidad de veces que hemos hecho eso, históricamente. Por lo tanto, se pierde eficiencia, al perder eficiencia se arruinan los costos de Bagley en la producción de Criollitas. Con eso se le arruina el margen, y al arruinarse el margen sobre la inversión se les arruina el concepto tradicional contable de rentabilidad; ese año Bagley da rentabilidad negativa, pierde plata.
Aparece Danone y ve que la empresa tiene la última tecnología en producción de galletitas, y al hacer entonces Bagley la oferta de venta del paquete accionario, en lugar de 100 y a pesar de que su último ejercicio había arrojado pérdida, valía mucho más como patrimonio neto. Es decir, la verdadera restricción de ser empresa no es el objetivo: si no busco agregar valor económico no soy empresa, si no busco agregar valor social no soy una ONG o una Institución de Bien Público -IBP- (no necesariamente una ONG es una IBP). Si no estoy buscando agregar valor público, no soy un segmento eficiente y efectivo del sector público. Soy una empresa porque estoy queriendo crear valor económico, o sea aumentar el valor de mi patrimonio, aunque en un ejercicio arroje pérdida. Entonces no es un objetivo, es una restricción.
Como surgía de la primera pregunta que disparé para empezar el diálogo (“¿qué es una decisión estratégica?”), la decisión más próxima, más estratégica, más cercana a cómo se crea valor económico, es en qué negocios estoy. Y entonces, por ejemplo, en un estudio jurídico decido que estoy en estas prácticas, o en un estudio como el mío decidimos que estamos en auditoría, consultoría y finanzas corporativas, o Philips decide que está en iluminación de hogar e iluminación profesional, o Sound & Vision decide que está en televisión, audio y video y resuelve desinvertir en la línea blanca y se la vende a Wirlpool (Eslabón de Lujo, heladeras). Decisiones de ‘en qué negocio estoy’, ésa es la estrategia fundamental, aunque por supuesto con un efecto de futuridad enormemente impactante. Pero no necesariamente es una decisión de largo plazo.
Por ejemplo, Coca-Cola decide reconcentrarse en sus negocios claves, nucleares. Coca-Cola tenía una compañía de vinos, con viñedos, con bodega, con todo. Decide venderla y reconcentrarse en su negocio tradicional de bebidas. Se desprende de esa compañía, al venderla crece el valor de acción, crea valor económico por desinvertir, eso es una decisión estratégica. Además Coca-Cola era dueña de Columbia Pictures, la compañía cinematográfica. Decide vendérsela a Sony, crece el valor de Sony por adquirir una empresa de cinematografía, y crece el valor de Coca Cola, por desinvertir algo que el mercado consideraba no acorde a su portafolio de negocios (dije ‘el mercado’).
Debido a que nuestros clientes en general son compañías grandes, sus filiales en la región, aún en Brasil y México (lo que nosotros llamamos LATCO (Latin American Countries Organization), ¿cuánto impacto tienen? Por ejemplo Coca Cola Río de la Plata inventa ‘Quatro’, es un producto argentino que resulta un éxito total. ¿Cómo puede medir una filial remota, como es Río de la Plata, el impacto en el valor de la acción en Wall Street de una decisión tomada acá? Pero en realidad en lo que estamos pensando es cuánto vale la acción, cosa de la que estamos tan lejos que posiblemente perdemos de vista esa lógica de cuál es realmente la decisión estratégica trascendental. Roberto Goizueta, un cubano número uno mundial de Coca Cola, que murió hace algunos años, decía: “Mi único trabajo es hacer más ricos a los accionistas; mi trabajo es hacer que una jubilada que tiene ciertos ahorros, invierta en acciones de Coca Cola y pueda poner eso en el banco.” Acuérdense que la economía americana se financia especialmente con esas fuentes, es decir, es el capitalismo más socializante que pueda existir en la historia.
Así entonces la principal decisión estratégica que toma cualquier empresa es ¿cuál es el portafolio de negocios? ¿Cuál es el portafolio de negocios de nuestro estudio? ¿Cuáles prácticas atendemos en Deloitte? Nosotros hoy tenemos un área importante de finanzas corporativas relacionada con los fideicomisos y demás, mientras que tal vez otro estudio decide no tenerla. Esta es la primera decisión estratégica fundamental: en qué negocio estamos.
La otra decisión, inmediatamente pegada a ésa, ‘inescindible’ de ésa, es: ¿Por qué yo? ¿Por qué mi estudio, por qué Deloitte, por qué Coca-Cola? ¿Por qué me van a elegir, qué marca mi marca, de una manera mejor que la marca adversaria?
En un mundo en que rige el ‘distinguirse o extinguirse’; algo agobiante, infartante por cierto, pero eso es la estrategia. Cuidado que estamos en profesiones de las que supuestamente la gente puede pensar que da igual, que somos commodities, que somos indiferenciados, tipo trigo. Para nuestra forma de pensar no existe un commodity, porque trigo argentino vendido supongamos por Continental, dejó de ser commodity.
Tenemos que visualizar cómo operan esas dos grandes decisiones, cómo funcionan, cuál es la lógica de ambas, sabiendo que de ellas surge todo lo otro. El diseño de nuestro cuadro organizacional, el organigrama de nuestra compañía, dependerá de cuál es mi estrategia. Cómo diseño los sistemas de información, cuál es el mejor sistema de presupuestación para mi compañía, todo en función de cuál es mi estrategia. Cuál es el mejor plan de cuentas -que es la clave de lo contable- de nuevo depende de ¿cuál es la estrategia, qué quiero medir? ¿Qué métrica quiero, para controlar qué? Lo estratégico es lo condicionante de todo lo otro, por ahora.
Hay otro condicionante superior, más difuso tal vez, pero crítico, que es la cultura interna. La clave es: la cultura de mi compañía, de mi grupo, de mi organización, y la estrategia que necesito para pretender crear valor, ¿son compatibles? Por ejemplo, si fuéramos un banco de segundo piso, un banco corporativo que atiende sólo empresas. Pero en este momento decidimos que el negocio importante es el mercado de individuos, el minorista: tarjetas, caja de ahorros, kits de productos combinados, etcétera. Si la cultura en ese banco sigue siendo corporativa, tipo Morgan, y no de atender a Alberto Levy como persona, como individuo en lugar de como Deloitte, ese banco por más que su estrategia sea brillante porque en este momento el negocio es banca minorista, si su cultura interna sigue siendo corporativa, como máximo lo que puede pasar es que haga ¡pif!, y entonces culturalmente no funcionó.
Este es un punto al que no le damos suficiente importancia, pero casi todos nosotros estamos en algún sentido relacionados con fusiones y adquisiciones, me imagino que ustedes también trabajarán en este tema. Y está demostrado que una enorme proporción de fusiones de compañías fracasa tal como si fuera por problemas conyugales, debido a situaciones de desacople cultural. Uno de mis principales clientes de la época de Ocampo, creo que mi primer cliente, fue el Banco Ganadero. ¿Cómo empezó mi estudio? Mi abuelo fundó Bonafide, cuando era una compañía importante, no esto que es ahora. En el 65 la generación de mi padre la vendió por temas accionarios y fundaron Arlistán (Alberto R. Levy instantáneo -por mi abuelo-). Por supuesto, como en toda empresa familiar, yo me mataba trabajando con un tío. Cierta vez, de vacaciones en el Cerro Catedral, conocí a Javier Gamboa, en ese momento número uno de Alpargatas, que me miraba y se reía de mis torpezas en la nieve (Woody Allen era John Wayne comparado conmigo en la montaña). Terminado el martirio, y ya en el bar del Catedral, Javier Gamboa me invita a que vaya al directorio de Alpargatas y presente una charla sobre lo último que estaba haciendo en Arlistán. Yo recién había regresado de Estados Unidos con los diplomitas y quería implantar todo lo aprendido.
Voy a dar la charla a Alpargatas, uno de los directores era Ocampo, termina la charla y me dice: esto que presentaste te lo compro, te compro 60 veces esta charla para todo mi banco- Por eso les digo que el Banco Ganadero fue mi primer cliente. Así abrí mi oficina en el edificio Olivetti, en un pedacito de piso, y ahí empezó el estudio. Pasó el tiempo y hago un trabajo para el Banco Río, miren lo que es la carga cultural, que es adonde quiero llegar. Hacía ocho años que Río había absorbido al Ganadero, pero la gente que provenía del Ganadero seguía diciendo, después de ocho años, ‘yo soy Ganadero’. ¡Cuánto pesa la carga cultural, y cuánto esa carga hace viable o no viable lo estratégico! Es imposible hablar de estrategia sin hablar de cómo pensamos cuando pensamos. Cuál es nuestra ideología, cuáles son nuestros valores compartidos. Qué valores tenemos, más allá de los valores trascendentes como la ética, la moral, la nobleza. ¿Cuáles son los valores operacionales con los que trabajamos?
Ahora quiero mostrarles un poco estos gráficos, les voy a mostrar el núcleo fundamental de qué significa la decisión estratégica en función de lo que hablamos hasta ahora.
Dijimos que la base de todo es que estamos buscando agregar valor económico. Estamos buscando el primer valor, la primera decisión que es cuál es mi portafolio y la financiación de los negocios. Por ejemplo dijimos: Philips desinvierte línea blanca, y de las unidades de negocio con las que se queda, lo que sigue en esa misma decisión es: del total de recursos que hay, especialmente dinero, cuánto a cuál; ésa es la asignación estratégica de recursos. Cuánto a cuál, forma parte de la decisión de en qué negocio estoy. En un estudio, cuánto apoyo al área de impuestos por ejemplo, desde todo punto de vista: de tecnología, de gente, de recursos.
Pero ahora comienza la parte específica de ¿por qué yo, por qué nos van a elegir a nosotros?, que es la dinámica estratégica de un negocio. Por qué este estudio, digamos en laboral. Tomemos un ejemplo de empresa para trasladarlo a un estudio jurídico o a un estudio profesional como el mío, que tienen una problemática estratégica muy parecida. Estamos hablando de la dinámica estratégica de un negocio, por ejemplo por qué televisor Philips contra televisor Samsung, acá tenemos que considerar dos grandes columnas, una interna de la oferta y otra externa de la demanda. Por el lado de la oferta, cuando digo ¿por qué nosotros?, estoy pensando ante todo en cómo optimizar los recursos internos, cómo lograr la mayor productividad posible de nuestros recursos −esto tiene que ver con un intangible−.
Un intangible es aquello que los contadores no sabemos contar, y les voy a enunciar nueve intangibles, no cuánto vale la marca, una evaluación de empresa. Antes se decía que para considerar el valor de una marca teníamos que suponer el valor actual de cinco años de utilidades futuras. Por favor, en un entorno de altísimo nivel de rivalidad competitiva, de altísima turbulencia de innovación, suponer que se puede estimar a cinco años el valor actual de nuestra marca es difícil. Por ejemplo, esas ocho letras impresionantes que dicen ¡Coca-Cola! ¿Cuánto vale esa bestialidad, “patrimonio de la humanidad”?
Pero no es solamente la marca, ¿cuánto vale la mística de nuestra gente? El sentido de pertenencia, el sentido de “quiero ser este estudio”. Más aún, el sentido de propiedad: “este estudio me pertenece a mí”; éste es el segundo intangible, la mística.
Además, ¿cuánto vale la información disponible que tenemos en este estudio o en esta compañía? Pero también ¿cuánto vale el know how, que es la tecnología? ¿Qué sabemos hacer con esa información que tenemos? Necesariamente algunos abogados saben mejor que otros hacer qué con esa información que tienen igual al otro.
¿Cuánto vale el crédito, otro intangible? Por ejemplo Hewlett Packard es una compañía que nació típica de garage, el señor Hewlett y el señor Packard decidieron que nunca en la vida tendrían pasivos a largo plazo con los bancos, que solamente iban a operar para cubrir necesidades de cash flow momentáneas, circunstanciales. Pero ¿qué banco no le va a abrir una carpeta de crédito a largo plazo a una compañía como Hewlett Packard? Una compañía que hasta en los peores momentos, cuando explotó la burbuja informática de Internet, mantuvo firme el valor de su acción en Wall Strett. ¿Cuánto vale el crédito de esa compañía? Es un intangible, no tenemos idea de cómo se imputa eso en un estado patrimonial o en un estado de resultados. Por lo menos en la facultad no nos enseñaron.
¿Cuánto vale el tiempo? Estábamos trabajando en Coca-Cola de Brasil y en ese momento viene la primera partida importada de Alemania de las botellas de plástico que todavía no se producían en América Latina. Se produce una huelga en el puerto de Santos, Atlanta decide derivar toda esa partida al Río de la Plata (Argentina, Uruguay, Paraguay). Así Coca-Cola lanza como seis meses antes que Pepsi las botellas retornables, con lo cual logra una participación en el mercado y un retorno sobre inversión gigantesco por esa anticipación. ¿Cuánto vale tenerlo seis meses antes que la competencia? O desde el punto de vista contable ¿cuánto vale poder amortizar una planta, esa planta de galletitas de Bagley un año más, es decir poder seguir usándola un año más y distribuir los costos en el tiempo, sin tener que cambiarla y sin perder competitividad? ¿Cuánto vale el tiempo de anticipación o el tiempo de postergación? Yo di clases en la Escuela Superior de Guerra del Ejército y en la de la Fuerza Aérea, y en la Escuela de Guerra conjunta de las tres fuerzas. Y en términos militares esta cuestión es crítica. El tiempo desde tres perspectivas, CRO: Cronología, Ritmo, Oportunidad, ¿cuánto vale?
Entonces dijimos: la marca, la mística o sentido de pertenencia, el tiempo, el crédito, la información, la tecnología. ¿Cuánto vale el hecho de que haya una visión comprendida, compartida y comprometida en un grupo humano, en un estudio por ejemplo, donde no se diga “ese no es mi Departamento, yo soy Auditoría, no Consultoría”. Muros que separan áreas, losas que separan niveles, por lo tanto síndrome palomar, visión túnel, fraccionamiento, síndrome Tupac-Amarú o descuartizamiento interno, en lugar de un alineamiento tras un puerto de destino común. ¿Cuánto valen las empresas que logran eso?
Otro intangible más, ¿cuánto vale la estabilidad, o sea no tener que asumir esos serruchos en las líneas de resultados? Por supuesto que depende de mi aversión o propensión al riesgo. Si tengo aversión al riesgo haré un portafolio de Letras de Tesorería del Gobierno de los Estados Unidos. En el otro extremo me voy a Conrad. ¿Qué hay en el medio? ¿Cuál es una diversificación sana? Personalmente es un tema importante para mí porque fue la tesis de mi doctorado en Económicas. ¿Cuánto vale estar bien diversificado, con una exposición al riesgo adecuada a lo que yo espero?
Otro tema que tomo del ámbito militar y que es crítico: ¿Cuánto vale la capacidad de maniobra, la libertad de acción, la movilidad? Adviertan que esto no es solamente desde lo técnico, desde lo industrial, desde lo comercial. Fundamentalmente es desde lo cultural, desde lo ideológico. Cuántas veces estamos contracturados por el éxito, cuando más líderes estamos (no somos líderes, estamos líderes). Las empresas no son líderes, no son grandes, no son Pymes; están líderes, grandes, Pymes. Es el devenir, no es el ser. Las empresas no son cosas, son tendencias. No son partículas, son ondas. ¿Estamos de acuerdo con esto?
Es lo que llamamos ‘el fracaso del éxito’, y que nos pasa como padres, como familias, como profesionales, en todos los órdenes de la vida; se llama el fracaso del éxito. ¿Cuánto vale la contractura mental, el paradigma congelado de que porque tuve éxito hasta aquí con este mapa mental o con este mapa del territorio del ayer, voy a pretender tener éxito mañana? ¿Por qué, si el territorio hoy es otro? ¿Cuánto vale esa capacidad de maniobra, especialmente cultural?
Y en cuanto a las habilidades distintivas, ¿cuánto valen las habilidades de nuestra gente, el know how. No ignoremos que la optimización de los recursos para lograr productividad solamente se logra a través de las habilidades que tienen las personas en una organización. Pero no en un estudio profesional como los de ustedes o como el nuestro; en cualquier lugar, en cualquier empresa absolutamente dura, concreta, de producción, bien industrial, del tipo economía de escala a lo paquidérmico. Duro, el ruido de las máquinas que producen las habilidades de la gente que generan ese ruido, para bien o para mal. Con ello estamos hablando de un intangible, siempre que sean habilidades distintivas, del cual los contadores no tenemos ni remota idea de cómo se evalúa, de cómo se imputa.
Ahora miremos del lado de la demanda, donde lo que queremos es que nuestros clientes nos sean fieles, y no que anden mirando vidrieras por los estudios. Pero eso depende de cuál es el posicionamiento de nuestra marca, es decir, qué marca mi marca mejor que la marca enemiga. ¿Por qué yo?, si soy uno más, soy uno menos, distinguirse o extinguirse. Tiene que ver con cuáles son las ventajas competitivas que el mercado me asigna.
Así tenemos el lado de la oferta y el lado de la demanda, y recuerden que ustedes no escapan a esto. ¿Por qué me eligen? Y atención, porque tampoco me sirve ninguna de las dos columnas sueltas. Yo puedo ser súper-bien elegido en el mercado, tener excelente posicionamiento a través de ventajas competitivas impecables, desde esta columna de la demanda, pero puedo perder plata por manejarlo mal. O puedo tener excelente productividad y no venderle a nadie. Porque esto es absolutamente sistémico, necesito las dos alas para volar. Quién sabe, ésta es una mentalidad más comercial la de la derecha y la de la izquierda una mentalidad más industrial, pero necesitamos el proceso completo. Ese proceso completo es lo que estamos llamando dinámica estratégica, y lo tenemos que ver completo.
Habrá que diseñar el organigrama, el cuadro organizacional, de forma tal que sea viable la parte de la dinámica estratégica, es decir que nuestras ventajas competitivas y nuestras habilidades distintivas creen valor económico. Y entonces a todos los procesos internos de nuestro estudio o de la empresa que sea, los subordino a que sea máxima la potencialidad de la dinámica estratégica de arriba. Y por lo tanto, la tecnología de la información va a estar soportando de forma tal que nuestras ventajas competitivas, las habilidades distintivas, ayuden a crear valor económico.
Vamos ahora a nuestra gente ¿qué necesito? Que haya una visión comprendida, compartida y comprometida, por lo tanto que haya cohesión. Yo diferencio cohesión de consenso, aunque pueda parecerles semántico, pero consenso me da la idea de que todo el mundo piensa igual, y si todo el mundo piensa igual es porque nadie está pensando. Cohesión me lleva más a “vos sos diferente a mí, pero te respeto; acá estamos en un Estado Mayor, estamos disintiendo porque estamos viendo partes diferentes de la ‘realidad’, pero valoro tu visión diferente; explicámela mejor”. Eso no es patológico, no es un trastorno, es lo sano. Trastorno es coartar la disidencia, por supuesto estamos hablando de disidencia útil, no de un saboteador tirabombas interno.
Y por lo tanto logramos un alineamiento; todo lo otro no sirve si no tenemos un alineamiento de todo nuestro estudio, de toda la organización, de toda la compañía tras una visión comprendida, compartida y comprometida, tras un puerto de destino al que todos los que la componen quieren llegar. De otro modo no tenemos una empresa. Un estudio es una empresa, aunque a algunos profesionales no les guste decir eso, por ejemplo a los médicos. Vayan a decir en el Hospital Alemán “esto es una empresa”. Es una empresa, pero que no lo vean como una empresa hace que no sea más una empresa. Hay un determinado nivel de gestión integral del riesgo, de modo que estamos tomando decisiones trascendentales asumiendo un riesgo.
Lo estratégico es tener claro cuál es el riesgo que nuestra cultura nos permite asumir o no asumir (recuerden, letras de tesorería de los Estados Unidos o Conrad, en el medio se ubica un riesgo más o menos lógico).
Y lo que falta, donde necesito que ustedes por favor intervengan, porque tiene implicancias legales muy próximas, es el tema de los clusters, una palabrita bastante nueva. En la mayoría de los países de América Latina dicen “closters”. Pero ¿qué es el cluster vitivinícola argentino? Está el concepto tradicional de la cadena de valor vitivinícola. Había una época cuando en Cuyo se importaba pie de vid (que lo llaman sarmiento). Importamos sarmientos de Europa por ejemplo, un viñedo los planta, hay una operación de logística, de compras, de información, de transporte, etcétera entre la compra de ese pie de vid en Francia y el plantado en un viñedo argentino. Imagínense que ese viñedo no tiene una bodega, o que la bodega no tiene viñedo. Entonces le vende el fruto a una bodega y acá tenemos otra actividad, otro acople de logística, una operación de venta, de compra, información, papeleo, transporte. Actividad que recibe además cristalería, bodegas esmeriladas, cada vez más sofisticadas, de vinos cada vez más finos, alta gama con incrustaciones de metal en la botella. Se agrega todo lo que tiene que ver con el packaging, la cartonería muy elaborada, las etiquetas y los corchos.
Hasta que se llega al producto final, que es vendido a un distribuidor internacional, quien a su vez se lo vende a un distribuidor nacional, por ejemplo en Estados Unidos, quien se lo vende a un distribuidor local en Nueva York, éste se lo vende a uno más específico todavía en Manhattan, que por último le provee el vino fino argentino a un restaurant. Esa es la cadena de valor, eso se está llamando value chain, cadena de provisión y distribución. El cluster vitivinícola argentino abarca además otras instituciones que tienen impacto en cómo le va al vino argentino en el mundo, por ejemplo el INTI, el INTA, la Fundación Exportar, las escuelas de enología, las escuelas de sommeliers, las escuelas de chefs, las de gastronomía.
El mundo del vino está cada vez más sofisticado. Hace poco tomé un avión para un congreso en Cartagena, al lado mío se sienta un señor y saca una de esas revistas espectaculares, de papel ilustración de no sé cuántos gramos la página, unas fotos impresionantes, una revista que debería costar 100 dólares. La revista se llamaba “Cigars”, pensé que debería ser un fanático de los tabacos, felizmente no se fuma en los aviones. Entonces me dije que lo tenía que hablar para venderle algo, algún proyecto.
-Evidentemente usted es un experto en cigarros.
-Odio los cigarros y el cigarrillo.
-Entonces ¿esta revista la encontró, estaba a bordo?
-No, resulta que yo era Director General de X.X. (me nombró la compañía que no recuerdo cuál era), me retiré y me puse una bodeguita en Cuyo, de alta gama, y descubrí que las compañías productoras de puros, cada vez que lanzan un cigarro nuevo, ahora con la sofisticación del mercado de vinos mezclada con la propia de los cigarros, están recomendando “con este cigarro conviene un Malbec marca tal”.
Quiere decir que el mercado del cigarro se metió en el cluster vitivinícola y entonces todos nuestros clientes forman parte del cluster; todos los productos de nuestros clientes, producto por producto, forman parte de algún cluster. Nosotros formamos parte de todos los clusters, los bancos están en todos los clusters, y más aún nosotros, los estudios tanto jurídicos como contables y consultorías. No podemos no tener la constitución de clusters porque la competitividad de ese vino Malbec marca X depende de cómo el cluster lo potencia o lo retarda.
¿Y por qué les decía que tiene alguna implicancia jurídica todo esto? Porque promover la “clusterización” de aquellos vectores de exportación argentina, sería el papel de Fundación Exportar: hacer esas alianzas estratégicas aunque sean provisorias, aunque no sean fusiones, para conquistar el mundo. Porque por sí sola ninguna bodega puede, esto lo demostró Chile hace treinta años. Ahora bien, ¿cuán próximo se está de incurrir en una carterización, en un acuerdo de precios? Si es para afuera no importa, pero cuidado, porque son las diez o quince bodegas que están elaborando para afuera, pero se están diciendo “no me bajes el precio del Malbec”. Este es un tema crítico, recuerdo que la primera vez que me voy a España a dar clases le pregunto a Alberto Ibáñez, Director Internacional de la Escuela de Negocios de Pamplona, de Navarra: ¿Cómo traduzco cluster? “No lo traduzcas, no hay traducción, tenemos que usar esa palabra”. Cuidado, porque lo que compite es el cluster entero, y hay temas importantísimos que se van a venir, de acuerdos internos de los clusters que representan oportunidades para ellos y para nosotros.
Ahora déjenme que les muestre el concepto de cluster mediante este gráfico, para que les quede más claro. En el medio, dentro del círculo verde, está nuestro cliente. Tiene una determinada cantidad de productos, es una compañía que además de otros negocios posee una bodega. El concepto de cluster es que debemos tener en cuenta (vean hacia arriba) la provisión “aguas arriba”, o sea los proveedores de ellos, los proveedores de esos proveedores, etcétera, porque eso va a ir impactando en la cadena de valor, en qué le pasa a mi vino que está en el medio. Por otra parte, “aguas abajo”, mi cliente lo va a vender a un distribuidor, que lo venderá a otro distribuidor local, hasta llegar a una tienda por departamentos en Manhattan. Pero además, están todas las organizaciones de soporte, tales las instituciones de gobierno y las ONG, o las instituciones académicas y científicas, desde el Conicet hasta el INTI y desde las escuelas de enología hasta las revistas de cigarros.
Es decir, el cluster se extiende a todos los incumbentes que puedan tener algún impacto en el desempeño de mi negocio. Por cierto, a la membrana la recortamos donde queremos, cuál es el borde de lo que tenemos que considerar. Este es un tema muy importante, nosotros trabajamos con el cluster de la soja para el Banco Río antes de que llegara Santander, con todos los sojeros y todo lo que tenía relación con esta legumbre. A mí me tocó trabajar con los clusters del cerámico en Ecuador, que son dos: el cerámico artesanal, un artista como Eduardo Segovia que vendía jarrones a la Universidad de Oxford a 300 mil dólares cada jarrón. Y el cerámico industrial, las baldosas, los revestimientos, los azulejos. También me tocó trabajar acá para Cancillería, con el cluster de software.
Deloitte Bilbao es una de las unidades de Deloitte más desarrolladas en clusters del mundo. Rarísimo. En Navarra manejan lo que ellos llaman automación, que es el cluster automotriz. Ni qué hablar en España del cluster del turismo.
Este verano estuve trabajando para Punta del Este, ¿cuál es la definición estratégica -no el marketing- de Punta del Este? ¿Qué tiene que ser Punta del Este para superar el mes de temporada? Por lo pronto no tiene que ser un balneario, se posicionó con lo que se llama turismo residencial, o sea ‘segunda residencia’. ¿Qué es eso? Apelar por ejemplo al target de europeos, especialmente alemanes, dinamarqueses, holandeses, que vienen en contratemporada para vivir desde octubre hasta mayo; pero no vienen a la playa, vienen a vivir, ante lo cual hay que armar el producto, como es Panamá. Panamá es Miami. ¿Por qué Panamá puede ser Miami, teniendo la bahía contaminada y con el Canal como único atractivo? Porque es ‘segunda residencia’; un americano con un retiro de 5 mil dólares por mes, que en su país es uno más, en Panamá vive como un rey. Y ahora con lo de nuestro querido amigo el emperador caribeño narcisista-leninista, muchos son los venezolanos que se están yendo a vivir a Panamá.
Un municipio es un cluster, por ejemplo el enorme cluster lácteo, la cuenca láctea, como ocurre en la intendencia de Villa María, Córdoba. Debe considerarse que cada uno de los productos, es el caso del yogurt descremado, forma parte de un cluster diferente del yogurt común, si vamos a analizar en detalle.
Consideren ahora esto, que es una maldición que tenemos los argentinos, sobre lo que necesitamos hacer mea culpa. Me toca trabajar con el sub-cluster, desagregado, chiquito, del Torrontés. Estoy desde acá con las provincias que lo producen, que son Córdoba y NOA, a las que se estaba agregando en ese momento Neuquén por lo de Chañar, por el desarrollo espectacular que hizo Sobisch de todo lo referente a vitivinicultura. Bien, estamos trabajando, viene una representante del gobierno de Salta y me plantea que para qué se va a esforzar en esto su provincia, dándoles tecnología a los de Chañar, si yo ya soy líder, si ya estoy exportando más que nadie a Londres. Me demuestra así una ignorancia estratégica total, al no darse cuenta de que el mercado puede ser tremendamente mayor con el esfuerzo concertado; es lo que está logrando Chile hace treinta años.
También Lima que ahora tiene un desarrollo gastronómico impresionante; Perú está exportando gastronomía, es un cluster fundamental de aquel país. Ustedes sabrán, al haber viajado por el mundo, lo que es llegar por ejemplo a un restaurant de Bogotá y tener en el menú tres páginas de vinos chilenos y Valmont. Es posible porque los chilenos pudieron hacer alianzas informales, trabajar como clusters. En cambio, nosotros tenemos la maldición cultural, etnográfica o antropológica de decir: prefiero ser cabeza de ratón que cola de león, y terminamos siendo cola de ratón.
Ocurre que los estudios formen parte de los clusters ¿Qué es el cluster de abogacía o el jurídico? Abarcaría desde las ofertas universitarias que forman abogados, las editoriales físicas y todo lo virtual, como La Ley, todo lo relacionado con el sistema judicial completo. En República Dominicana estamos por vender un trabajo para el cluster jurídico; allí las distintas áreas del sistema judicial nos pidieron un trabajo de alineamiento interno, de forma tal que hubiera una visión comprendida, compartida y comprometida entre las distintas áreas del sistema judicial (no dije del poder judicial, sino del sistema, que puede ser mucho más abarcativo).
Pregunta: Usted dijo que había dos decisiones estratégicas, una definir qué negocio −en nuestro caso qué prácticas−, y la otra cómo me distingo, ¿por qué yo? Yo me preguntaba cómo hago eso...
-Dr. Levy: Acá estoy diciendo: ¿En qué negocios? ¿Es posible? ¿Por qué yo? desde el lado de la demanda y lo mismo desde el lado de la oferta. Además, tengo que tener toda la organización del estudio y confrontar el por qué yo en cada uno de los negocios. Mi estudio tiene determinado portafolio de servicios jurídicos, legales, ¿por qué yo? Y después todo lo administrativo, la mística de mi gente, la tecnología informática, el organigrama, quién reporta a quién. Todos los procesos internos deben estar orientados a soportar el ¿por qué yo?, para que sea algo coherente.
Acá tenemos toda la provisión, todo lo relativo a los imputs, y además estamos insertos en un sistema judicial; eso forma parte del cluster. ¿Y qué es nuestra distribución? Puede ser el delivery, nuestra gente, los contactos, los convenios, las alianzas que tenemos tal vez entre estudios complementarios. Como puede ser que nosotros tengamos en Deloitte nuestra área de tax; por supuesto que en el área de contenciosos no operamos porque no es territorio de los contadores. Entonces en eso podemos formar un cluster, en el sistema completo de asesoramiento en lo jurídico.
El cluster de la cultura en la Argentina es exportación. Pero cuando estamos brindando asesoramiento en derecho internacional a una compañía, a mi criterio, eso es exportación. El cluster de la cultura, digamos del tango, ustedes no se imaginan lo que es. Me tomaré la libertad de contarles una circunstancia personal. A mí me encanta la música y me encanta bailar, y como vivo viajando por América Latina pensé que no puede ser que no sepa bailar tango. Así que con mi mujer comenzamos a tomar clases, y vamos ya por la séptima. Primero fuimos a una academia hasta que ahora me contraté un teacher, en fin. Pero voy a lo siguiente, ¿qué encontramos en esa academia muy importante, por Pueyrredón y Mansilla? Que llegaban ómnibus del Sheraton y del Hillton con gente para aprender tango. A eso súmenle los libros, los CD, la ropa y demás. Imagínense, desde cuadros hasta películas, es asombroso. En definitiva, no podemos dejar de pensar en términos de cluster.
Pero resulta que hay valores. Hay una determinada cantidad de valores que tienen que ver con ser competitivo o no serlo; hay una ideología de competitividad. Para aquellos cercanos a la producción agropecuaria, el tema de la trazabilidad; el lomito que comemos es traceable hasta la vaca Aurora, que forma parte de un rodeo en La Pampa, de tal estancia, de tal lote. Este concepto de trazabilidad, que es un valor cultural que necesitamos inculcarnos, no solamente existe en lo agroindustrial exportable, sino que pasa también en todo lo exportable, en cualquier producto. Cada componente de este micrófono, si lo exportamos, tiene que ser traceable hasta el mínimo insumo que lo compone.
Otro valor es la sustentabilidad. Ustedes habrán escuchado cien veces aquello de la sustentabilidad de la soja. Por el tema de tres años de cultivo y el suelo arruinado, y los desarrollos de la biotecnología, Monsanto, etcétera, de forma tal que eso no pase más. Y otro factor cultural es la concepción de valor agregado, cómo estamos preparados para empezar a exportar no sólo commodities, sino verdaderas marcas. ¿Tiene que haber una marca-país? Ustedes no se imaginan los millones de dólares que se gastaron en esa banderita, yo asistí al lanzamiento en Casa de Gobierno. Para qué sirve esa marca, qué marca la marca argentina, el slogan dice: “La Argentina es diversidad”. Es todo lo contrario a posicionar una marca, que es especializarse. Otra vez una intromisión de lo público en lo privado. Lo que necesitamos implantar en el mundo son marcas privadas de productos, concretos, tipo Arcor o Swift, que entonces construyen la marca país. Francia posicionó Limoge como losa o porcelana, posicionó Bacarat como cristalería, posicionó vinos, posicionó marcas de indumentaria, de alimentos, denominaciones de origen como champaña, y entonces eso generó la marca-país. No se puede trabajar de arriba hacia abajo y menos manejados por el gobierno.
La asociatividad es un valor del que ya habíamos hablado, en esto somos pésimos, queremos ser cabeza de ratón. Esto tiene que ver con la visión sistémica, lo cual quiere decir que debo tener la capacidad de pensar en el cluster completo, de lo contrario tengo miopía estratégica. No entiendo a mi cliente si no veo cómo está inserto, incrustado en un cluster, en uno si no es multiproducto como Philips o como Arcor; imagínense la cantidad de clusters en que está Arcor.
Ahora tenemos la proactividad, la iniciativa social. Acá les quiero aclarar que estoy a la derecha de Alzogaray, si cabe. Soy la libre empresa caminando, eso no significa que no nos movamos en valores trascendentes; eso no significa suponer que existe capitalismo salvaje, el capitalismo necesariamente necesita mercado, y el mercado ¿que es?, es prosperidad.
El mercado es bienestar general, es poder adquisitivo de la mayor cantidad posible de gente. Por lo menos en las economías no agrícolas esclavizantes, las cuales existen. Pero no olvidemos que estamos en el marco de lo que se llamaba responsabilidad social, expresión que no me gusta. Habrán visto actividades de organizaciones, de ONG dedicadas a la responsabilidad social empresaria. Responsabilidad me suena a obligatorio, en un primer momento me gustó más compromiso social, que me sonaba más a volitivo, ‘lo hago porque quiero’. Coca-Cola mantiene 500 colegios en la Argentina y no se lo cuenta a nadie, no lo hace como promoción; lo hace porque se le antoja. Pero “compromiso” me empezó a sonar mal también, como decir que estoy comprometido pero espero que alguien me diga que se va a hacer una escuelita de frontera, y que debería aportar 50 litros de pintura. En cambio, “iniciativa social” me suena a que lo hago voluntariamente, pero además me meto de forma proactiva. Y para nuestra forma de pensar este es un valor absolutamente trascendental de incorporación en la lógica empresaria. Eso tiene una implicancia de muerte de la ideología, pero no me quiero meter en lo político.
Y eso está dentro de un anillo. Ese anillo azul comprende los capítulos que el Foro Económico Mundial, que se reúne en Davos, Suiza, una vez por año, conceptúa como el índice de competitividad de un país. En ese índice anual de 1 a 100 la Argentina aparece cada vez peor, estamos en el orden del 60, cuando Chile está en veintitantos. Estos son capítulos que toma en cuenta el Foro para computar cuantitativamente el nivel de competitividad del país. Por ejemplo, en tecnología, acá arriba el índice computa miles de kilómetros de fibra óptica instalada en el país. Cantidad de antenas parabólicas cada 1.000 habitantes; cantidad de celulares y de líneas telefónicas fijas cada X cantidad de habitantes
En cuanto al mercado laboral, aquí estamos mucho más atrasados que en Ecuador En la Argentina, por motivos sindicales o legales, no se puede instalar mecanismos de incentivos y premios porque al poco tiempo se convierten en parte de la remuneración. Trabajamos con 9.000 miembros de Carrefour de los cuales 3.000 son cajeras, ¿les parece que porque tengan el “nombre” cajeras, y tengan asignadas las mismas tareas que corresponden a las cajeras, todas ellas trabajan igual? Si una de ellas trabaja mejor que otra no se le puede dar incentivos porque pasan a formar parte de la remuneración, con lo cual, uno de los instrumentos del desarrollo competitivo, que es premiar a aquellas personas que desarrollan mejor su tarea para que éstas digan ‘a mí me importa’, no se puede usar. Pensemos que no hay empresas en las que funcione un sistema de incentivos, un sistema de bonus que no pertenezca al sector de ventas; ninguna implementa premios relacionados con la productividad de la planta, o del sector administrativo.
-Pregunta: ¿Cómo se hace para entender la decisión estratégica, por ejemplo la decisión estratégica competitiva?
-Dr. Levy: En cuanto a cómo decide el que decide, desde cómo elige un candidato hasta cómo elige una corbata, una notebook, cómo se casa, cómo elige el colegio o la universidad para los hijos, en fin, sobre cómo es el proceso de la decisión humana, la decisión estratégica competitiva, que es el núcleo fundamental de la decisión: partimos de la base, de acuerdo a lo que pensamos los que hacemos ciencias cognitivas, que lo inconsciente es lo que la mente humana no puede saber (sabemos por ejemplo que al ver damos vuelta la imagen, la procesamos al revés en el cerebro, etcétera, pero eso es algo que no vimos nunca). ¿Qué pasa en el plano mental de alguien que está eligiendo nuestro estudio? ¿Qué espera un cliente potencial de nuestro estudio? ¿Cuál es su estudio ideal? En forma más o menos manifiesta tenemos construido un ideal. O sea, un conjunto de características que constituyen qué es para ese cliente concreto un estudio que pueda asesorarlo sobre determinado problema, por ejemplo el problema laboral. Y se debe tener en cuenta que hay segmentos, no hay un estudio ideal para todo el mundo, no todos esperan lo mismo.
La decisión es a qué tipo de cliente deberá apuntar mi estudio; qué espera el cliente, ésa es la decisión estratégica. Se trata de un conjunto de atributos del mercado, que si se desconocen implica desconocer el mercado. Y conocer el mercado significa conocer cómo está segmentado en grupos de personas, para las que el estudio ideal de asesoramiento en determinado asunto –el laboral, por ejemplo– es tal perfil. Se tiene una corbata ideal, una notbook ideal, un candidato ideal. En todos los órdenes de la vida el ser humano confronta, manifiesta o latentemente, contra un perfil que considera el óptimo.
¿Qué diferencia hay entre el nombre y la marca de un estudio? ¿Qué diferencia hay entre el nombre Deloitte y la marca Deloitte? El nombre es una serie de grafemas y fonemas, es decir dibujos y ruiditos, que leemos como ‘deloitte’ y pronunciamos ‘deloit’. La diferencia está en que la marca, a diferencia del nombre, es todo lo que se activa en la mente del cliente potencial; representa al conjunto de cosas que se activan cuando nombro ‘Deloitte’ y se transforma en marca. Entonces, la marca es un conjunto de atributos que ése que está siendo activado por la marca ‘Deloitte’, trae a la mente, al plano consciente, “elisita” es el verbo, y dice ‘esto es Deloitte’ y lo identifica con el ideal.
Para responder a la pregunta del auditorio, primero ¿qué espera la demanda? Segundo ¿cómo está diferenciada esa demanda, o qué demanda la demanda? ¿Cómo está diferenciada en segmentos esa demanda? El segmento no es un nivel socio-económico diferente, un sexo, una localización geográfica; un segmento es un grupo de clientes potenciales que demandan algo parecido entre sí, diferente de otro grupo o segmento. Lo segundo es, qué marca nuestra marca, qué es nuestra marca para ese a quien estamos apuntando como target. Nuestra marca es el conjunto de atributos que ese usuario potencial percibe y que se parece más o menos a lo que él espera. Es decir, la demanda es una ilusión, y la marca ‘Deloitte una promesa; cada marca es una promesa que se parece más o menos a una ilusión.
La pregunta es ¿cuál es la promesa? ¿Qué promete su marca? Cuál es la unique value proposition (proposición única de valor). Entonces, eso que promete a quien está eligiendo Deloitte contra un competidor, se parece más o menos a lo que demanda. Decir que más o menos se parece a la demanda significa que más o menos se superpone con lo que espera.
El atributo 4 es aquello que el futuro cliente percibe que no va a darle nuestro estudio, aunque se lo pueda dar, si así lo percibe, para él no se lo da, porque la única verdad no es la realidad, sino la percepción que tiene de la realidad, la construcción subjetiva que los humanos se hacen de la realidad. Aunque nuestro negocio tenga el atributo, si percibe que no lo tiene es que lo hemos comunicado mal. Quizás lo hemos manifestado, hemos dicho por ejemplo que nuestro estudio tiene quince especialistas en Derecho Laboral, pero el potencial cliente no lo entiende, y ¿quién tiene la razón?, él.
Luego, el 5 es un campo estratégico de nuestra marca que el usuario potencial percibe pero que no valora, porque no forman parte de la demanda. En Deloitte hay un área llamado LATCO, solamente el 5% de la población educada entiende la diferencia entre ibuprofeno y ácido acetilsalicílico, o sea entre aspirina y paracetamol. Esto representa cientos de miles de dólares tirados para que nadie, o apenas un 5% de población educada comprenda la diferencia. Del mismo modo, haciendo gala de un total analfabetismo económico, muchas personas decían ‘qué me interesa que Carrefour tenga dos hipermercados en Córdoba, si yo compro en Figueroa Alcorta? No se dan cuenta de que cuantos más hipermercados tenga más poder de negociación, más poder de compra tendrá: Carrefour será quien ponga las condiciones.
Y la intersección de esos campos es cuánto se parece lo que percibe de la marca con lo que espera, o sea la calidad. La calidad es lo que él tiene en su arquitectura mental cuando evalúa la marca contra cualquier competidor; lo que tiene como coincidente entre lo que espera y lo que Deloitte le da. ¿Qué hacer si se trata de un target, un cliente objetivo?: tratar de parecerse lo más posible a lo que ese posible cliente espera.
Ahora bien, cuando aparece un competidor, por ejemplo un estudio jurídico competidor, en el plano mental del que decide –decididor– quedan siete campos estratégicos fundamentales. Las preguntas son: ¿Qué hago? ¿Cómo está dividido el mercado? ¿Qué espera cada segmento del mercado?
El campo 6 es lo que ese potencial cliente percibe en la competencia pero que tampoco valora.
El campo 7 es aquello que percibe que tiene nuestra marca pero que quizás en realidad no lo tiene.
Luego, los atributos del tipo 2 representan lo que ese cliente potencial espera y que también tiene nuestro competidor. Y como lo espera tiene que estar, nuestra empresa lo debe tener. Es un costo para estar en el negocio, pero no alcanza para ganar. En cambio, los atributos tipo 1 son los que valora y no tiene el competidor: es nuestra proposición única de valor.
A esto apunta, a qué ventaja competitiva, qué atributo diferenciador, qué proposición única de valor usted le está haciendo a su target: por qué nos van a elegir. Esto es lo desesperante, porque cada vez ese atributo único o esa proposición dura menos, cada vez es más copiable.
¿Cómo nos elegirá el cliente potencial?: según valore más uno u otro atributo. Por ejemplo, si valora el tipo 4 y ese cliente nos interesa (que tiene nuestra marca pero que el cliente potencial no ve) habrá que incorporar 4, esos que tiene nuestra marca pero que el cliente demanda pero no percibe.
Si el cliente nos interesa ¿cómo hacer para que entienda qué es nuestro 5? ¿Cómo explicarle para que entienda mejor la diferencia entre paracetamol vs. ácido acetilsalicílico?
Por otro lado, respecto al atributo 3, ¿cómo lo imitamos lo antes posible? O sea, si el otro estudio incorpora un atributo diferenciador x, ¿cómo copiarlo? Es cada vez más fácil y barato, porque las ventajas competitivas duran cada vez menos, pues son más efímeras, transitorias, etéreas. ¿Cuánto nos podemos diferenciar? Todo nos conduce a 2, y si somos un commodity y terminamos compitiendo por precio, y quien compite por precio se funde.
¿Cómo hacer para neutralizarle el 3? Aunque también se pude arrancarle valor al 3 y transformarlo en 6. Si nosotros podemos demostrar, en el marco de lo legal y de la ética, que a él ese atributo 3 no le sirve, hemos logrado arrancarle valor. Pero, nuestro competidor se dedica a arrancarnos el 1 a nosotros, y si hay una clave que caracteriza esta época de altísima rivalidad competitiva y de ventajas competitivas cada vez más transitorias, provisorias y no sostenibles, es que el atributo 1 no nos dura, nos lo copian y lo convierten en 2. Y en ese caso, terminamos compitiendo por precio, y si competimos por precio nos fundimos.
En conclusión, el primer paso es descubrir qué demanda la demanda, sabiendo que no todos demandan lo mismo. Un segundo paso es encontrar los segmentos, pues el mercado está segmentado; hay que descubrir esos segmentos de lo contrario estaríamos careciendo de inteligencia competitiva de tipo militar, que es inteligencia competitiva de comprender cómo es el terreno, es decir cómo está segmentado. El tercer paso es ver qué marca nuestra marca en cada segmento de los que nos interesan, pero, además, habrá que ver qué marca por oposición a lo que marca la marca enemiga, el competidor. Así se constituyen los siete campos.
Lo más importante es que si nuestra marca tiene su diferenciación, y el competidor tiene la de él, cómo diferenciarnos de forma tal que, justamente, el selector o comparador prefiera nuestra diferencia, en vez de preferir la de un competidor. Esto equivale a establecer la plataforma –si esto fuera una plataforma política–.
Si aplicamos este análisis al ámbito electoral que vamos a vivir en poco tiempo vemos (en el círculo bordó de Qué demanda la demanda) que es muy ingenuo; cuántos votantes ven lo que realmente cuesta este veranito económico.
Si no tenemos una ventaja competitiva, no debemos competir. Si tenemos una ventaja competitiva, la vamos a perder. Si no somos los mejores en lo que hacemos no lo podremos hacer en mucho tiempo, entonces hay que cambiar en lo que haya que cambiar, porque cada vez es tarde más temprano. Repito, si uno no tiene una ventaja competitiva no su puede competir, el mercado lo va a expulsar; si la tiene, la va a perder indefectiblemente, porque es cada vez más transitoria y nos van a copiar.
Se trata de tener la actitud sublime de ser el mejor en lo que uno hace, y eso ¿qué significa? La clave es cambiar antes de que tenga que cambiar. ¿Cómo autorregenerarse como profesional o como estudio?: antes, lo que es un riesgo. ¿Qué ocurre si se cambia hacia un lugar equivocado?
Eso es clave, porque la mayoría de nuestros profesionales, por ejemplo para justificar los honorarios, lo primero que hacen es ver qué cosa cambiar rápidamente para justificar lo que van a cobrar, y eso es un error. Lo primero que debe hacerse es analizar cuáles son esas cosas sublimes fundamentales que tiene nuestro cliente, que pueden ser valores ideológicos, procesos, productos, etcétera, y que como valores trascendentes no tienen que cambiar jamás. Lo primero que debemos descubrir son aquellas cosas que no hay que cambiar.
Sobre esa apoyatura de lo que no hay que cambiar, porque son fortalezas de nuestro cliente, se deben producir los cambios. Entonces hay que cambiar antes de que tenga que cambiar, con lo cual tomamos un altísimo nivel de riesgo, pero la pregunta es ¿somos empresarios o no somos empresarios? Somos profesionales y también empresarios, y el riesgo empresarial es hacia dónde cambiar antes de que tengamos que cambiar. La frase es que “cada vez es tarde más temprano”, esto significa que no sirve adaptarse. Recuerden a Gillette, que destruyó competitivamente a Platinum Plus, con Track, y luego fue destruida por Excel: la clave es la autocompetencia. El principal competidor debe ser uno mismo. El peor enemigo debe ser uno, y desafiar la concepción estratégica que tenemos antes de que otro nos desafíe y nos supere.
Es la perspectiva que se estudia en términos militares, cómo superarse a sí mismo. ¿Cómo se pelea contra Al Qaeda? ¿Quién es el enemigo, si no tienen una organización jerárquica, si son células que compiten entre sí para ver quién produce el mayor impacto según su ideología de lo que para ellos son valores trascendentes y para nosotros son daños? O ¿qué ocurre cuando se combate contra un ejército que tiene una concepción diferente de la muerte, por ejemplo? ¿Qué pasa si no creen en la muerte, como en Vietnam? Estas cuestiones son cruciales, estamos ante un cambio de paradigmas como lo llamó Huntington en Guerra de civilizaciones, y aún más, estamos ante un cambio de mapas mentales. Y cómo se gana esa guerra, no se gana con balas, se gana con comida, con desarrollo, con democracia.
No es ésa la forma de ganarles, porque estamos ante otro diseño celular, diseminado, independiente, al que no estamos acostumbrados y que en ciencia moderna se llama Teoría del Caos de sistemas, autogenerador, que se potencian. En el cuerpo humano este proceso se llama autopoyesis y consiste en la muerte de células y el nacimiento de otras en casi todos los sistemas que componen el organismo, salvo algunas partes del sistema neuronal y óseo. Todo es distinto a como era hace un año.
Si trasladamos esta concepción a nuestras organizaciones, diremos que nos hemos quedado sin red para saltar; el cambio de paradigmas es tan monstruoso que la marca marca cada vez menos. Cómo hacer para que las grandes marcas sigan marcando, y sigan marcando para siempre en un nivel de turbulencia y de mimetización, de commoditización, de neutralización, de gemelización, cada vez más fácil y económica. La única diferenciación en medio de todo esto es nuestra gente.
No es sólo en el sentido de lo que nuestra gente sabe, el know how, sino en el de cómo generamos en nuestra gente el know why, es decir el porqué. ¿Por qué gana Al Qaeda? Porque tiene un porqué más fuerte que el nuestro. Posee un nivel de identidad tan fuerte que es imbatible, en cambio, la identidad occidental es otra. La mentalidad del hombre occidental no comprende esa pasión por la muerte, en Occidente hay otra concepción de la muerte.
La clave radica en qué identidad logramos darle a nuestras organizaciones. Es la lección que sacamos de organizaciones como la de Al Qaeda, en la que su identidad es tan fuerte que la hace absolutamente incombatible. |
